1，我的观点不一定正确
2，有讨论才有进步
3，否定某些观点完全不代表否定这个观点的作者

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mygod:
因为是合伙，不存在上下级关系。最后天下没有不散的宴席
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我认为，合伙关系不应破坏公司伦理。

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xoyo：
记得有人说过，中国人一个人是一条龙，N个人就变成了一堆虫。我觉得这里面一则与管理问题有关系，第二个也与现在中国人的一些处事手法有关系。
即这个“强”是指“强势互补”而非“强势互叠”的情况下，强强联手才应该是比较理想的情况。
记得以前在学校参加数学建模比赛时，一个团队有3个队员，一个指导老师。3个队员基本上都是来自不同的专业，指导老师也分“强势派”和“自由派”。有“强势派”的老师指导的团队，虽然说是学生来做这个建模，但基本上主要的思路都是这个老师的，当学生的思路与老师的思路有冲突时，或者当老师的思路有问题时，学生往往也很难说动这个“强势派”的老师。相反，在“自由派”老师的团队里，那个老师基本上不去怎么过问学生建模的怎样怎样了，即使过问也是主要听学生的思路，然后对此给出自己的意见或建议。' [5 y, N# e' l& a! c. C; L! S
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不同的管理模式往往也会导致不同的结果出现，就我个人来看，我更喜欢“自由派”，而就我个人的实践来看，在“自由派”时我们的团队可以在全国获奖，而在“强势派”时，当在思路上有分歧时，谁也说不服谁，最后只能按老师的走，这时结果也就可想而知了。
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首先是明星队员一定要服从团队整体，否则宁肯不要，这个是肯定的。
固然存在中西文化的差异，但我认为主要原因还是在于管理。
明确说是在于企业文化和领导人风格。
你可以看到，中国人进了外企，也可以很快的适应他们的风格，变得坦诚，合作，不迂回，服从“标准”。
同样，很多在美国的华人，也可以很容易的活的像个美国人。
我举两个不同风格的例子。


国内很多公司，开会的时候通常一团和气，会后却暗中互不支持。他们认为“否定某人的意见”就等于“否定某人”。
另外一种公司，会前大家就做好充分的协调沟通，开会时早已达成默契，只是宣布个结果。
比较开明的公司和大多数外企，开会时经常争的面红耳赤，但一旦有提案获得通过就收回反对意见，坚决的执行。
第一种做法当然是错的。后面两种却没有什么对错，只是风格不同。甚至有学者（曾仕强等中国式管理理论者）认为中国人更适合第二种方式。


比如总经理办公室的门。如果门一直开着，会有利和部属的沟通，也有利于部属的进言。但是同样，门开着就会有打小报告的人，还会让部属增加对你的依赖而损害自己解决问题的能力，进入的人也可能浪费你的时间使你无法专心思考。
如果关上门，则相反。同样无所谓对错，只是你想要哪种风格。


这样的例子太多了，比如在公司内部，相互之间是称呼名字，还是称呼职称，等等。


你想要你的员工是什么风格，就要用你的影响力影响他们。一言一行，甚至类似开门关门的小动作，都要注意。


为什么华为的员工有狼的精神，为什么海尔的客服都能很好的服务，不是天生的，是受到强势的企业家个人魅力的影响，以及要求。


关于“强势互叠”，在职员众多的大公司里，“强势互叠”的情况很普遍，但也能形成很好的合力。合伙人之间，总体要互补，但不可能各方面都互补，都是强项的，要设法发挥合力。


在“数学建模比赛”的例子中，我认为那位老师其实是还不够强势。如果老师真的足够强势，他根本不可能忍受“谁也说不服谁”，他会有绝对的权威和个人魅力，大家只需要齐心合力按照老师的话做，成功的可能性是很大的。相反我倒是很担心自由派，如果几个学生之间“谁也说不服谁”，大家都自由，该听谁的。


你可能说，如果三个学生的都认为老师错了怎么办？商业不是民主的游戏，偏执狂有可能失败，但少数服从多数的决定，通常都会走向平庸。


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pond:
至于要求别人没有二心。这要求太高了。楼主自己就在不只一家公司当CEO。又如何要求别人没有二心呢？
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前面的话我赞同，不要要求人家一辈子跟定你，但要保证以后不成为敌人。

后面的话我需要解释一下，不敢当，算不得什么ceo，无非是个小经理人。我是先后任职两家公司，在第一家公司退出的时候实现了顺利交接，而且我主动承诺3年内不在原公司的行业内任职，第二家公司是我和朋友合伙搞的，去年年底我退出了，至今公司仍在盈利。至今为止我和两家公司高层的关系都是不错的。

现在，连日本都不施行终身雇佣制了，跳槽并不意味着背叛，只要协调好各方面的关系。

以前我公司有个员工跳槽去大公司了，我还给他办了庆祝party。这么说吧，第一，我巴不得我员工的能力能得到优秀公司的认可，如果我的员工出去都是找不到工作的垃圾，我的公司肯定也要倒闭了，第二，说的功利点，员工去了大公司，他仍是你的人脉，将来或许能发挥更大的作用。

有两条建议

1）公司的重要职位，都要培养一个候补人选，并明确的公布。一来让这个候补人选和其他的员工觉得有晋升的可能，提高积极性，二来向在职的管理者施加一定的压力，三来在面对突然的跳槽时不至于手忙脚乱。

2）要求离职者至少提前一个月提交离职申请，并做好交接工作，带一带候补人。重要的关系人，要带着候补人去上门拜访，互相认识一下，否则一变换联络人，感觉陌生了，关系就疏远了。

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breezer：
大多数的 SWer 好像都没有要把自己的软件做大的意思啊，是否找合伙人对他们来说不是很重要
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对，人和人的价值观不同。有些人做共享，更多的是为了“自由”和“自我实现”，而不是为了“事业最大化”，这个没什么好说的。就像有些人认为成功就是幸福且衣食无忧，有些人则认为成功意味着亿万财富一样。前面那种人，确实没有必要找合伙人，他们可以很潇洒。


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游客:
如果工作量大，可以请人分担一些工作，比如美工，网站，推广，客服，思路和战略还是自己决定吧。我现在有一个小小的团队，但是做什么，怎么做都是我决定，其他人只有建议权，对于共享这个模式，我认为完全可行，可能发展到更商业的时候需要有一些改变吧
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你的做法很好，很典范。但如果想做的更大，将来无可避免的会有合伙人，因为你不可能什么都懂，比如，大多数企业在做大的时候都需要请一个cfo。但是，即便是有了合伙人，你还是可以“怎么做都是我决定，其他人只有建议权”。你可以用管理员工的办法管理合伙人，他只是一个高级员工。事实上，在公司任职的每一个人，都是员工，包括经理人和有实职的股东，都要受约束，你都可以管理他们。


[ 本帖最后由 不可胜 于 2008-2-17 05:06 编辑 ]

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aalii:
很多共享人的障碍：

1. 创意易于模仿，不想被多人知道
2. 软件的市场有限，想自己尽量多拿
3. 学到的东西是自己的，认为自己都知道是最保险的，不愿与人合作，宁愿一个人所有活都干)
4. 找不到合适的伙伴，即使有，由于缺乏信任，担心合伙人将来把自己踢开，回到1.
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1. 如果你只是聘员工，可以参考上面游客老兄的做法。另外，第一，史玉柱说过，现在已经不是有一个创意就能卖钱的年代了。我也相信有99%的可能性你的创意并非是那种能颠覆整个行业的创意。第二，比如，你只是找一个程序员，或者一个客服，你没必要把整个运作的流程都告诉他吧，只告诉他，你需要他开发什么样的软件，或者如何处理客户的问题就可以了。部分的保密还是必须的。
如果你是找合伙人，就记得我的原则，重要且互补的人。准确的说，没了他，你玩不太转，没了你，他更玩不转。然后是pond老兄的那句话，人品与利益并重。如果你和他，个人的价值，1+1<2，这样的人当然不要和他做合伙人。那种偷了创意就走的人，一般都是1+1<2的吧。如果1+1>2，他有什么理由要去自立门户，或者选择背叛你与其他人合作？大概是没得到应得的利益吧，或者是合作不愉快，或者认为你的能力不够，多从自己身上找原因。
还有一点，就是大家都要明白，很少有一个创意能够你吃上十年。一个好的创意并不是最重要的，最重要的是大家在一起保持持续创新的能力。


2.软件市场是接近无限的有限吧。


3.说明你现在大概还不需要一个合伙人。因为你还没意识到自己知识的局限性。现有的活当然自己都可以做，如果要做大，肯定有做不了的地方。


4.信任是合伙的前提，如果不信任，力量都内耗了，更没合伙的必要了。但一开始不太可能完全信任，只需初步的信任即可，信任度慢慢培养，但永远不能疑心大于信任。确实，合伙人难找，身边有这样的人自然是好，如果没有，只能慢慢寻找，也可以委托猎头。用人要疑，双方讲明游戏规则，给他一点授权——信任度增加了——再多一点授权，如此循环，如果不行，就放弃。总是能找到好的合伙人。

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kevinzhou:
精彩,请收下$10
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本来以为，加精华就有钱，现在才知道并非如此。
多谢kevinzhou老大，并期待更多人施舍：）


进一步观点

想要做大的，必须要对自己进行”变革“。在美国，不懂管理也可以做的很大。比如google，可以请人来做ceo，自己继续搞技术。而中国没有健全的职业经理人市场，你请不到合适的ceo，所以，如果想做大，就必须要懂管理。技术好，前期有巨大的优势，自己做技术风险小而且成本低。但是到了要做大的时候，技术好有可能成为负担，组织你眼界的提高，使你片面化。

我所说的合伙人，更多的是指”长期的战略合伙人“。如果只是两三个人一起写代码，做个产品出来，那个自然简单很多，可以按照工作量，难度，贡献等进行分配，而且合作可以仅限于某一个项目，这样就简单很多。无论是”框架是逻辑问题“还是”编程的技术问题“，都与战略无关吧，也没有听说哪个大公司的合伙人具体是搞框架的还是搞编程的。再者，通常来说，技术人员都不喜欢高风险，所以这些人员，还是外聘，或者采取”项目合作“的方式比较好。

我最早也是写代码的，后来主动放弃了，放弃的过程中也有痛苦，惋惜和挣扎。所以我的视角可能和仍然在做技术的不太一样吧。真正想做大的，就少写点代码，抓住”战略“与”管理“就ok了。

就像xoyo说的，搞共享的都是“人精”，我也认为共享软件作者之间很难成为合伙人，一是因为大都是搞技术的，很难形成优势互补，二是大都是崇尚自由的人，缺乏一种职业精神，不喜欢受制于人。所以，大概还是在共享作者圈子之外找合伙人会比较理想。

身为一个准外行，在这里夸夸其谈的谈”做大“，自己都有点脸红，让大家见笑了，但请相信我的出发点是不坏的，出发点只有两个，一是希望cnsw有更多的人能做的更好，二是想赚点钱-_-。

感谢那些回帖的朋友，哪怕是那些只打了一个字回复的，也是很大的支持。有几位大佬级的传奇人物也来捧场或者加分了，甚至还有一篇”读后感“，我感到不胜的荣幸。

受益非浅

很多以前从没想过的观点， ，学习啦

稍微补充一下：

很赞同不可胜对xoyo 问题的回答， 一个团队/公司可以有很多人提意见， 但最后做决定的肯定是CEO。 用少数服从多数投票的方式肯定是行不通的， 这样不但让这个公司平庸，而且会导致公司拉帮结派慢慢分裂。  创业团队中， CEO是公司灵魂，决定了公司产品的发展战略方向； CEO也是核心团队成员精神领袖，其他人唯他马首是瞻，愿意为他冲锋陷阵战死沙场。

历史人上成功的国家或者公司， 一般都是在创始人CEO 存在的时候达到最顶峰。 Steve Jobs  在Apple的时候Apple 很牛，离开之后Apple 每况愈下， 现在Jobs 回到Apple 之后，公司马上又红火了。

风险投资家在做投资的时候其实不是看产品创意。 idea is cheap， 每个人坐下来想一天，都能想出一箩筐的idea。 风险投资只要是看团队， 任何成就都是靠人创造出来的。  而团队里面， 团队成员能力互补是一个重要方面， 最重要的因素就是这个CEO。 如果CEO 和其他人的股份差不多的话，一般认为这个团队没有前途。 如果CEO 能够占到大部分的话， 说明这个CEO 真的有足够的个人魅力去充当这个“精神领袖”，因为其他成员都是不计代价地跟他混。 这种团队往往都会发展稳定甚至迅速壮大。 这也回答了pond的问题， 一个好的CEO可以让成员没有二心。

当然，也许大家觉得我太理想主义， 其实中国历史上这种CEO很多。 毛泽东、李世民、赵匡胤、刘邦、刘备 等都是这种CEO。史玉柱也是这种CEO， 当年虽然巨人集团失败了，但是他的核心部队还是忠心耿耿跟着他， 于是他能够迅速又东山再起。 虽然外界对史玉柱评论一直不好， 但我相信他这个人一定相当有个性魅力。

回答aalii的问题： 其实找个创意并不难，能否建设个很好的团队是最难的。 有了团队之后，如果竞争对手都是单兵作战的话， 你有很明显的竞争优势。 中国古话说：双拳难敌四手。


最后学习一下楼主的申明：
1，我的观点不一定正确
2，有讨论才有进步
3，否定某些观点完全不代表否定这个观点的作者

LZ看了不少余世维的讲座   我也很喜欢YSW

引用:

原帖由 Vista 于 2008-2-17 14:07 发表
LZ看了不少余世维的讲座   我也很喜欢YSW

对，哈哈，这也被看出来了，回复pond那段话里面的两条建议，其实都是出自余世维先生的，他的书我全都有。他的教程深入浅出，又有很多的案例，就像看故事一样，很好看，每次买来我都是一口气就看完，而且也比较实用。对初级管理者往往切中要害，对高级管理者也能有所反思。就是有点太贵，一本100页左右的书，页边距大的出奇，页面也有很多空白，竟然卖到35，真有种上当的感觉，哈哈。

企管方面比较高产的作者里面，我只有三个人的书是收全集的，已故的德鲁克，日本的大前研一，还有余世维。

[ 本帖最后由 不可胜 于 2008-2-17 14:46 编辑 ]

有电子版么？ 分享一下

引用:

原帖由 不可胜 于 2008-2-16 22:42 发表


对，哈哈，这也被看出来了，回复pond那段话里面的两条建议，其实都是出自余世维先生的，他的书我全都有。他的教程深入浅出，又有很多的案例，就像看故事一样，很好看，每次买来我都是一口气就看完，而且也比较实 ...

引用:

原帖由 WinHack 于 2008-2-17 15:31 发表
有电子版么？ 分享一下

嘿嘿，那相当于用D, 与你的身份不符，快回去检讨一下。

引用:

原帖由 不可胜 于 2008-2-17 14:42 发表


对，哈哈，这也被看出来了，回复pond那段话里面的两条建议，其实都是出自余世维先生的，他的书我全都有。他的教程深入浅出，又有很多的案例，就像看故事一样，很好看，每次买来我都是一口气就看完，而且也比较实 ...

哈哈，YSW的讲座我基本都看过，有的看了N遍，终生受益！